確定ITIL項(xiàng)目期望的四個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)

為了成功，任何項(xiàng)目的工作組必須設(shè)定和運(yùn)用期望--這方面ITIL項(xiàng)目并無它異。在ITIL項(xiàng)目中需要掌控的最大期望也就是能夠像管理其他項(xiàng)目一樣管理它。下面是四個(gè)不同點(diǎn)，它們會在項(xiàng)目章程大綱制定會議期間做各種決定時(shí)起作用，還會貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生存周期中。

1、ITIL項(xiàng)目實(shí)施需要多年

據(jù)此，要看到企業(yè)的ITIL項(xiàng)目的各個(gè)目標(biāo)是在整體之外某階段起作用，這一點(diǎn)至關(guān)重要。據(jù)個(gè)例子來說，當(dāng)執(zhí)行配置管理方案時(shí)，會定義一個(gè)配置管理數(shù)據(jù)庫(CMDB)來儲存所有配置項(xiàng)(CI)的信息。在單個(gè)項(xiàng)目循環(huán)周期中，應(yīng)該盡力首先配置最重要的類型的配置項(xiàng)。通過創(chuàng)建方案實(shí)施時(shí)間表來明確特定的配置項(xiàng)類型何時(shí)加入CMDB的做法會得到一致同意。各個(gè)利益相關(guān)人員可能不喜歡在該列表上排最后，但他們還是會支持該項(xiàng)目，他們知道他們并沒有被忘記或忽略。記住這一點(diǎn)，共同的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)讓每個(gè)人都能平等協(xié)商。

2、管理ITIL的各個(gè)項(xiàng)目應(yīng)有程序規(guī)劃

大多數(shù)企圖實(shí)施ITIL的公司都能形成執(zhí)行各個(gè)項(xiàng)目的方法，但卻極少有機(jī)制來管理若干年內(nèi)的互相關(guān)聯(lián)的一組項(xiàng)目。考慮到ITIL實(shí)施需要若干年而單個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間較短，可以成立一個(gè)成員組，這個(gè)成員組不以單個(gè)項(xiàng)目的存在時(shí)間為限--而是一個(gè)宏觀規(guī)劃的組。該組的職責(zé)在于保證整個(gè)計(jì)劃安排的客觀連續(xù)性，以及仲裁平行運(yùn)行的項(xiàng)目間產(chǎn)生的沖突。

可以上面談到的CMDB的例子進(jìn)一步說明，可以注意到被如此描述的CMDB是一個(gè)精確的，保持最新的CI信息庫。而且該庫的存在并不虛無。它需要信息變更管理以維持?jǐn)?shù)據(jù)保持最新狀態(tài)(項(xiàng)目1)。信息存儲完備后，就可以通過事件管理來改善服務(wù)調(diào)用應(yīng)答而使用了(項(xiàng)目2)。問題管理能把校對整理事件通知單以獲得問題通知單(即找出問題的根由)(項(xiàng)目3)。闡明研究CI之間的關(guān)系(項(xiàng)目4)來改善當(dāng)計(jì)劃做一些系統(tǒng)調(diào)整時(shí)各個(gè)部分相互影響的分析，不斷提升應(yīng)用程序可用性和減少不在計(jì)劃內(nèi)的停工期。這些都需要宏觀規(guī)劃組來監(jiān)視。如果你還沒有這么一個(gè)組，那得趕快組建一個(gè)。

3、是構(gòu)建一個(gè)框架而非安裝一個(gè)產(chǎn)品

一般來說，產(chǎn)品安裝比起框架構(gòu)建要顯得簡單。大多數(shù)主要的軟件銷售商經(jīng)常抱怨他們的產(chǎn)品在多個(gè)公司安裝的過程。然而，當(dāng)準(zhǔn)備構(gòu)建ITIL框架時(shí)，就會突然面臨決策問題，即怎樣才能使現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)處理模型適應(yīng)欲構(gòu)建的ITIL項(xiàng)目。因?yàn)楝F(xiàn)存的處理過程包含于現(xiàn)存的應(yīng)用程序中，把這些程序有機(jī)的組合是一大挑戰(zhàn)。

不要期盼找到一個(gè)簡單的最佳解決方案。你不得不使用你培訓(xùn)所得的技能，權(quán)衡不同的處理方法，另外，基于ITIL的一些方案的自動化需用到的許多工具有固有的局限性，不得不同時(shí)作權(quán)衡，通過權(quán)衡做出明確的有機(jī)組合的方案。可能最重要的是，需要促使利益所涉人員積極的作出各種決定。因?yàn)镮TIL不要求人們只以一種方式工作，但人們可能想保留選擇權(quán)而遲遲不做出決定。如果遇到的正是這種情況，提醒各相關(guān)人員每個(gè)項(xiàng)目只不過是整個(gè)征途上的一小步而已。在將來的某個(gè)階段可以重審這個(gè)決定。

4、在工程進(jìn)行過程中會損失資源

在項(xiàng)目審查會議上，能發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)最常見的假設(shè)(或不如說是危險(xiǎn))是假設(shè)資金、時(shí)間和人員在項(xiàng)目結(jié)束前能保持連貫恒定。根據(jù)單個(gè)項(xiàng)目的持續(xù)時(shí)間，可能能夠數(shù)出從項(xiàng)目開始到結(jié)束都在的人員。然而，對于一個(gè)歷時(shí)幾年的ITIL工程，懷疑每個(gè)人都能自始自終和你在一起。

在工程中制定保障措施以管理人員的變換--對那些較高級的職員也得提防。有兩個(gè)緩和措施可以采取：第一，確定候補(bǔ)人員，而且該候補(bǔ)人員是適合越多的項(xiàng)目越好。無需給與正式的職位，但要盡量使更多的人了解單個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵元素。很明顯，實(shí)時(shí)狀態(tài)的文件和狀況報(bào)告能幫上忙，應(yīng)避免只送單個(gè)人員去培訓(xùn)。如果根據(jù)預(yù)算只能培訓(xùn)單個(gè)人員，應(yīng)該設(shè)法把培訓(xùn)知識傳遞到組內(nèi)成員之間。第二，做出培訓(xùn)計(jì)劃以使項(xiàng)目組新成員快速的進(jìn)入項(xiàng)目狀態(tài)。作為一個(gè)小組的新成員，但沒有制定好的措施使其快速跟上并快速發(fā)揮作用，那狀況要多糟糕就有多糟糕。